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中国企业软件为什么如此的难
2020-01-12 00:59 来源: 阅读:213

 中国企业软件为什么如此的难

有很多做企业软件的人说SAP有牛逼的PaaS和自己研发的商业流程开发语言ABAP,所以SAP可以满足各种企业需求,而中国企业软件公司没有技术能力和架构能力来研发自己的PaaS平台,所以....。

企业软件的核心真的是PaaS平台吗?

今天我想掰碎了,给大家较个真。

(1)先说说欧美企业和中国企业

一、欧美公司的制胜法宝

1、核心产品:但老外在核心产品核心技术的创新方面独一份,靠此取胜。

2、资源整合:在全球产业链控制和配置,靠此取胜。

3、资本金融:在资本风投、股市、评级、指数,靠此取胜。

4、企业管理:在企业治理平衡设计、股权激励、战略制定,靠此取胜

二、中国企业走不了这条路

而老外取胜的四大方面大招,中国企业一个方面都不擅长(当然这都是有因有果的):

1、中国在核心技术钻研和创新方面可拿出手的不多

2、全球产业链打造也比较难(主要是上世纪80年代90年代,发达国家已经发动了新殖民策略,早就用投资控股的方式控制了全球产业价值链的核心)。这就是为啥最后崛起的工业强国德国为啥发动了第一次第二次世界大战,就是因为一崛起,发现全世界的好地方都因为英国法国西班牙葡萄牙等国早早就开始了大航海时代和工业革命,所以好地方都被占了。新兴崛起的工业强国要打造自己的全球产业链发现到处受阻碍剥削,所以要求重新划分所有权。

3、我国金融是国之重器,而且证券市场管理者大多为当年经历亚洲风暴的那帮官员,所以我国金融市场、资本市场都不怎么发达、监管也比较僵化

4、我国民营企业大多还处于创一代皇帝式控制之下,我国央企国企还处于政府行政管理之下,所以我国企业的管理,也很难如欧美企业那样搞企业治理平衡、股权激励。而战略制定也经常受我国政府政策突发影响(政府掌握着大部分资源支配权和所有权、对企业所有权缺乏尊重和保护、大一统集权政府强执行力、制度规定发布不需要通过人大通过容易临时性突然发布突然行动)

而且:

5、中国企业同质化严重:不尊重不保护知识产权可以随意模仿甚至盗窃、关系嫡系驱动销售而非主打产品竞争力。中国式关系导致一个软件可以卖10万,也可以卖100万,所以产生了很多奇葩公司。而且中国由于人口多、生产和消费的人口密度集中,所以一旦一个技术被突破攻克,会很快雪崩式的复制、大规模生产、把价格打到全球最低没有利润。

6、中国企业管理层又普遍没受过套路教育,所以就喜欢瞎试(王侯将相宁有种乎)。其实明明有桥,非要摸着石头过河

7、而且中国人口多、各地经济发展差异太大,事情就变得复杂了。就如同中国研发高铁时,也进口了欧洲的高铁售票系统,一测试就崩溃,就是因为欧洲人少、欧洲人做火车人少。中国人多、中国地大路远、中国还有传统春节情节春运。

三、从哲学本源来思考

我也阅读过西方哲学史和中国哲学史,也都研读过基督教史和中国禅宗史,发现西方的哲学家很多也是数学家,这可能和西方文明发源于希腊地中海有关,人们要航行,需要应对海上各种突发气候,需要指引航向,所以需要天文、地理、数学模型计算。而中国是土地农耕,日出而作日落而息,一辈子就守着家门口这块土地。所以西方的哲学也是严谨的、模型的。中国的禅宗受中国道教和中国佛教影响,而这就有点玄而又玄了。

但是很好笑的是,西方对宗教是敬畏赎罪的,中国对宗教有索求回报的。西方大多人是有宗教信仰的,中国人大多是无神论。这就是题外话了。

有一个说法: 欧洲处理了 人和物的关系;中国处理了 人和人的关系;印度处理了 人和灵魂的关系。

再返回头来看看管理的本质,西方认为的管理是资源的整合与调度配置,人也是资源的一种而不是高一个层次,这是典型的工业大生产时代的产物,所以做人的资源整合与调度分配、物料的资源整合与调度分配、资金的资源整合与调度分配。而中国认为的管理就是人的管理,人搞定了,世界就对了,人错了,事情就做不成。所以从管理的本质来看,好像中国人的管理哲学又高一筹。

随着中国经济越来越逼近世界第一,随着中国企业越来越全球化并且受全球企业学习,随着企业竞争越来越添砖加瓦层次越来越高,相信中国对待人的管理这种哲学思维,会成为企业管理的重心。

企业资源管理(人、财、物),可以做成模型,可以出很多企业管理大师和学家;把人当资源,所以可以产生0和1组成的固化的IT系统。而把人当七情六欲、有情色、气、面子、虚荣、焦虑、恐惧来看待,会不会出新一代形式的IT系统,很难说。

而中国能否出现自己独有创新的企业软件呢?我后面说。能。但不是像上述分析这么来的。

(2)再说说SAP和PaaS

一、先说说SAP ERP和Oracle ERP

SAP发源于欧洲德国,而且发源于欧盟欧元之前,所以SAP一诞生,就是默认要支持多组织、多货币、多税种、多国家政策标准支持,这和咱们中国一开始就是大一统的企业土壤不一样。而且发源于德国,工业制造强,所以SAP的制造模块功能强。

而Oracle发源于美国,尤其发源于80年代90年代的美国,当时美国正是全球化最鼎盛的时期,而且美国当时的经济已经以全球布局全球产业链整合为主(就是咱们所说的美国经济美国制造空心化虚拟化金融化)。所以Oracle ERP擅长供应链管理。

关于这两者软件的起源、土壤背景,我过去在我的文章中已经多次说过

二、再说说SAP

SAP是有支持个性化定制能力,但老外恰恰不在SAP管理系统大规模定制方面突破充分个性化,西方套路是固定的,组合用法是灵活的

SAP在西方用法很单调,国外也没有咱们这么多奇葩软件公司,所以在SAP成熟的领域解决方案和行业解决方案里,连系统集成开发都很少做。

为啥西方没有那么多奇葩的软件公司。那是因为西方知识产权制度严格,别人做了赶快申请的专利,你模仿就要赔到破产。中国没这个问题;而且西方的资本并购很成熟,资本市场也很活跃有资金可以并购。而中国资本并购还没找到合适路子,一并购就死,而且中国资本市场监管僵化,对于并购要求很多,尤其是中国A股上市公司。所以,西方看似有不少细分软件,但都过不了多长时间,就被整合分属到不同巨头公司了,做了产品整合、技术整合、流程整合。西方对于销售对于关联交易对于受贿监管也是非常严格,所以也比较难出现以销售关系驱动的企业软件公司,也很难出现0元中标合同,也很难出现同一套软件,既可以卖10万也可以卖100万(看客户有没有钱,能薅下多少羊毛)

SAP用法在西方是很单调的。老外是职业经理人和家族基金所有人制度,受着MBA成熟套路方法教育和企业监管,不像咱们中国没接受过洗礼和企业治理平衡老自己发明套路,而且老外企业也有政府/咨询公司/财务审计公司/证券交易所对企业的严密要求,另外行业协会很发达(中国不能大力发展行业协会,这道理和中国不能大力发展工会一样,原因你懂的),所以,老外的行业协会会制定很多流程标准、基础数据标准。而中国只能发挥政府作用来由政府行政机构主导制定很多行业流程标准、基础数据标准,这在专业度和时间效率上就有了差距。

三、中国企业爱定制,和价格也有一定关系

在90年代初吃麦当劳,国人认为都是西餐,我花了大价钱(当时麦当劳价格依当时人们工资确实很贵),所以人们到麦当劳消费,要求非常多,认为自己花了大价钱必须要怎样怎样。当时能吃麦当劳西餐,那都是面子荣耀和身份啊(而不是一份快餐)。中国目前也是这样,一套SAP觉得很贵,其实换算成欧元和欧洲消费水平,就是个普通货。还是中国穷啊。不过随着中国经济逐步成为全球第一,这个问题会逐步减少,大家虽然花了大价格也不觉得怎么样,也就不强制要求个性化。而且中国大量新一代的管理层都越来越多人接受了EMBA正规教育,也就有相同逻辑思维和套路方法来处理事情了。这也会缓减个性化定制需求。

(3)我们到底在实施什么

很多企业没接触过大型ERP,认为大型ERP最核心的就是实施顾问,三分软件、七分实施嘛。不过七分实施这个洗脑在中国目前还洗脑的不成功,很多企业还不给高额的专门的实施服务费,甚至连软件尾款都不给,更别说每年交服务支持费,更别说想像SAP ERP每年收25%的支持费。

我是一直做大型行业ERP的,也就是说软件应用覆盖面大、金额高、专业度要求高。对于大型企业ERP,其实我们都是一个团队的,而不是一个实施顾问。

我们的团队构成是:

1、大销售(该项目销售负责人)、售前(该项目销售支持人)

2、项目经理(主要负责项目计划项目预算、项目资源整合、项目协同推动、项目启动管理、项目验收管理)、项目助理(负责项目开会组织、项目文档整理归档)

3、项目质量经理(主要负责项目质量监理、项目质量风控)、项目测试人员(主要负责项目按场景流程走通测试、项目按场景性能压力测试)

4、业务咨询专家(业务流程梳理、数据标准定义)、技术咨询专家(系统集成接口设计、系统部署架构设计)

5、培训顾问(专门进行培训课件准备、培训数据准备、模拟练习环境准备、培训、考试认证、练习辅导)

6、实施顾问(基础业务开关参数配置、业务流程配置、系统上线应用切换推进、系统大规模推广推进)

7、开发工程师(专门负责老系统升级、老数据导入、老数据清洗、定制开发、集成开发、定制报表开发)

所以,你从我们一个项目的人员配置,你就能看出来我们一个项目主要要做哪些事。

几个实施顾问包一个项目,一个实施顾问负责一个业务模块,这种万金油的实施方法模式,早就不适合了。我在10年前就已经采取我上述讲的团队配置了。这样才是高专业度的。

(4)我们到底在定制什么

我没做过通用ERP,通用ERP在定制什么,恐怕都是在定制行业模块吧,哈哈哈哈。

我做的都是垂直行业ERP,大量的产品经理、开发工程师、项目经理、销售人员都是在这个行业的,很少有人走出这个行业,所以在产品专业度、销售专业度、实施专业度都没有问题。

很多东西其实都是可以配置的(如UI、流程、报表),很多东西也其实都是可以个性化的(我设计的平台都有SOA接口,都有文档、工具、DEMO)

我们面临的定制也最多就是:

1、系统集成:谁让咱们中国这么多奇葩软件公司,很多企业由于销售关系或者嫡系购买了各种非主流软件需要集成。还有种情况的系统集成是我们自己瞎整出来的,客户是拆分购买模块的,今年购买个A模块,明年购买个B模块,而且还都需要最新版本的B模块,这样就引发的低版本的A模块,要和高版本的B模块集成在一起。如果这两个版本差异不大,集成就很容易甚至不用集成,但如果A模块和B模块都快版本隔了3-5年了,那就是系统集成大头疼了。所以我曾经给一代ERP做过重构,就是梳理接口,把接口清晰出来、稳定出来、形成ESB总线调用机制。

2、功能移植:A客户移植到B客户。因为不是普遍需求,所以暂时还没有做到标准产品中。也有的是,客户就是不购买新版本,但妄想使用新版本的功能,要求把新版本的某些功能移植到他的老版本上,这就是跨版本移植。

我不晓得你还遇到哪些定制开发的需求,说来我听听。

(5)我们到底在运维支持什么

很多做标准软件产品、中型或中小型企业、只做软件、把实施和运维放给合作伙伴,这些企业软件商是体会不到运维支持的,他们多偏重总部客服日常支持。

因为我们做的是大型企业、深度服务、持续绑定,所以在运维支持方面的工作很深:

1、客服呼叫中心,处理常见操作问题、配置问题,对于疑难问题走起流程,由技术工程师甚至定制开发中心甚至架构平台部门来协同处理,客服呼叫中心就主要负责SLA、项目整合与进度推进、客户满意度。

2、技术支持部门,会做性能诊断、性能优化、异常数据诊断、异常数据修复、异常BUG诊断(解决可能由定制开发人员或产品开发人员解决)

3、运维支持部门,会做系统备份、系统迁移、安全监控、网络监控、性能监控。我们也有每年的主动运维专项行动,对每家客户的IT系统进行专门的运维体检,启动专门的优化提升方案

我们这样做下来实施和支持,并不认为我们比SAP实力弱在哪里。

(6)最后我来说中国企业软件会如何创新

不管是老牌SAP还是新锐Salesforce,本质来说,他们都是面向内部的、面向管理的软件。不是面向外部的,面向业务的,面向一线业务处理操作的。

我过去做的也不是管理软件,我过去做的多是一线业务处理操作软件,偏工具、偏窗口计费收费。很多中国企业软件人太烂,根本不知道这不是企业管理软件。

我们一般都把企业应用软件:窗口快速收费计费结算软件、共享输入共享查询统计软件(这就是我们常说的MIS)、流程协同软件、业务协同软件、PDCA资源计划管理软件、决策分析软件。

所以我后来做了正宗的企业资源管理软件,从战略管理到预算管理到项目管理到流程管理到绩效管理,从上到下的层层分解。每个业务模块都是遵照计划编制、过程审核、结果考核与财务登帐这套玩法。这样就把企业从上到下、从左到右,全都关联了起来。后来我不信仰这一套了,因为这套思想体系非常像中国的计划经济,牵一发动全身,不适合现在快速创新。所以说,ERP的思想和ERP软件,都不适合中国了(适不适合快速剧烈变化的欧美?我不知道。听说很多欧美的城镇还是几十年没有任何改变,根本不是快速剧烈变化)。

我现在的信仰是:管理,就是为了支撑经营目标达成,管理,就是支撑经营目标达成的手段之一,不是唯一手段,也不是最主要手段。

所以,我现在主要聚焦在经营:客户、营销、销售、交易、金融。我虽然也聚焦协同,但我更聚焦在协同工具而非协同流程,协同工具如:云音视频、云IM、云盘...。

美国的ERP应用,从业务角度来说是:家族基金-风险投资-职业经理人-商学院-教授理论模型与案例-咨询顾问-IT系统。

美国的ERP应用,从技术角度来说是:IaaS-PaaS-SaaS,是传统套装软件-高额实施费-每年高达25%高额支持费。

而美国的这两个ERP应用土壤,在中国都不存在。

中国的ERP应用,从业务角度来说是:互联网用户—互联网营销-电子商务互联网订单交易-移动支付与消费金融-后台仓储物流配送-后台客服与售后-后台供应链采购

中国的ERP应用,从技术角度来说是:单岗位单机版-单部门局域网版-企业多部门局域网版-企业全国化发展Web版-企业多业态集团化发展Web版-企业上下游产业链整合Web版-企业电子商务互联网移动版-产业互联网云计算版。

所以回到中国管理哲学源头,我并未找到一条人的管理而映射出来的由固定的0和1组成的新一代的创新IT系统之路。我也只能看5-10年,知来龙而往去脉,我所给大家指导的中国企业软件出路就是这样。只抱怨现状不给出路的都是流氓,我不能这么玩。其实这些观点,我都在过往我的文章中都有说过,一点都不新鲜,我现在只不过大集成一下而已。

当然,这篇文章已经够长,细节我就不能再多写了。大家有迷惑,可以给我留言或者直接面聊

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